决的事。但在解决之前,我先宣布几件事。”
他从公文包里拿出一份文件。
“第一,组织架构调整。从今天起,产品与运营中心不再按职能划分部门,改为按业务线划分项目组。目前初步规划三个核心项目组:增长组、变现组、用户体验组。每个项目组由产品、运营、技术、市场、数据分析人员混编,组长直接向我汇报。”
话音刚落,底下就响起一阵骚动。
“林总,”一个三十多岁的男人举手,他是原来的产品总监王涛,“这样调整会不会太激进了?各部门有自己的专业性和工作流程,混编可能会打乱节奏。”
“王总监说得对。”林辰看向他,“所以调整是逐步进行的。本周是过渡期,各项目组先虚拟成立,熟悉协同流程。下周开始正式运作。至于专业性——我相信在座的各位都是专业人才,不会因为换了工位就失去专业能力。”
这话说得滴水不漏,既肯定了专业性,又强调了变革的必要性。
王涛张了张嘴,没再说话。
“第二,”林辰继续,“激励机制改革。从本月起,所有人取消固定月度绩效,改为OKR考核。O(目标)与公司战略对齐,KR(关键结果)与项目成果绑定。每月复盘,季度调整。完成出色的,奖金上不封顶;连续不达标的,优化。”
这话更狠。底下已经有人脸色发白了。
“林总,”这次说话的是运营总监陈静,一个四十岁左右的女强人,“OKR我们之前也推过,但执行起来很困难,最后流于形式。这次有什么不同?”
“这次的不同在于,”林辰看着她,“我会亲自盯每一个项目的OKR制定和复盘。而且,我会引入一套全新的数据系统,实时追踪每一个KR的进展,杜绝模糊空间。”
他说着,示意小周打开投影。屏幕上出现了一个简洁的数据看板,上面是公司核心指标的实时监控:日活、留存、营收、用户满意度……每一个指标都有详细的下钻维度。
“这套系统,我叫它‘星河驾驶舱’。”林辰说,“从今天起,在座的每一个人,都能在这个看板上看到自己负责模块的数据表现。做得好不好,数据说话,不是我说话。”
会议室里安静得能听见空调出风口的声音。
这套组合拳打得太快了。组织调整、考核改革、数据透明——三件事,每一件都触及根本,而且环环相扣。更可怕的是,这个新来的COO显然有备而来,连数据系统都准备好了。
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